同学们好，非常荣幸应邀为北京大学21世纪房地产总裁黄埔班讲解“奥林匹克花园合作经营模式，在座的各位都是房地产业界的精英，我今天主要就这十年来奥林匹克花园的合作经营模式以及目前金融危机下，奥林匹克花园的再发展两个方面的问题与在座的进行交流和沟通，欢迎大家批评指正。

奥林匹克花园的合作经营模式

一． 奥林匹克花园品牌的形成；

中体产业于1998年在上交所上市，1997年国家体育总局成立了上市公司筹备组，任命我为上市公司的筹备组组长，直至现在，历任总经理、总裁，主要负责公司的运营工作。其中奥林匹克花园的开发和建设是我工作的重点，从2001年中体奥林匹克花园管理集团有限公司成立以来，我一直担任董事长，中体产业每年的利润主要来源于奥林匹克花园，基本每年都在80％以上。2008年，由于奥运年的缘故，中体产业的本体产业（指的是竞赛、健身等）的盈利大大提高，奥林匹克花园的利润贡献率也达到70％以上。
    1998年上市成功后，中体产业的从事房地产业的二股东一直在敦促我们做房地产，开始我们起了一个名字叫“体育房地产”，探讨如果能把体育和房地产结合起来，肯定会有卖点，这就是最原始的想法。我们就在太原、西安、天津、北京等地开始物色房地产项目，其中太原项目计划建设体育场馆和体育社区，可以说是奥林匹克花园的雏形已经形成，但是由于种种原因，未能如愿开发成功。1999年，我们开始在广州与金业集团合作开发广州项目——广州奥林匹克花园，这是奥林匹克花园的第一个项目。为什么叫奥林匹克花园呢？我们曾经搞过一个社会调查，对于你来说，第一重要的是什么？在这一点上， 90%以上的人都说，第一重要的是健康，健康是全世界的主题词，所以这一点是没有异议的。我们说奥林匹克花园的特点，就是奥林匹克在全世界体育产业上的知名度很高，这个不用我们调查，一看到这个标识就知道他是体育、健康的代表，所以我们选择奥林匹克花园这个名字，因为它和我们的经营理念是一致的，而且在楼盘的销售和宣传上也非常有利。叫奥林匹克花园另外一点就是体育资源能够充分的利用。因为我们是体育总局旗下的企业，社会对我们的信任就是体育和健康。而且能够充分发挥自己的强项，回避自己的弱项。我们只要把房子做好了，同其他产品的差异化就显现出来了，产品的附加值也就提高了。
    1999年，第一个奥林匹克花园——广州奥林匹克花园正式开盘，出现了四天四夜排队买房的景象，在当时业界引起了巨大的轰动。2000年中体产业配股成功后，又先后投资了上海、北京、天津、南国等奥林匹克花园项目，2001年下半年，上海奥林匹克花园、南国奥林匹克花园、北京奥林匹克花园相继开盘，2002年天津奥林匹克花园也开盘了，每个项目都出现了热烈抢购的局面，而且销售、价格、利润都非常好。每个项目开盘时，我们都利用了中体的体育资源优势，组织了相关的营销活动，包括：中美武术对抗赛、中国体育明星表演赛、国际竞走比赛、庆祝申奥成功活动等等，这些活动对奥林匹克花园的成功也起到了一定推波助澜的作用。奥林匹克花园项目也得到了包括伍绍祖（时任国家体育总局局长）、李志坚（时任国家体育总局党组书记）、袁伟民（时任国家体育总局副局长）、汪光焘（时任建设部部长）、刘敬民（时任北京市副市长）以及各国奥委会委员等领导同志的肯定和认可。通过前面五个奥林匹克花园的面世，我们发现奥林匹克花园这个品牌已经基本形成。为了能够让这个品牌能够长久发展下去，我们在2001年中开始筹备奥林匹克花园的全国推广、管理中心——中体奥林匹克花园管理集团，并于2001年9月正式成立，逐步把管理和开发模式完善起来。

二． 奥林匹克花园的核心竞争力

奥林匹克花园为什么能够形成个个项目热销呢？我们认为就是因为她的核心竞争力。首先，是因为她是复合地产，奥林匹克是世界上认知度最高的品牌，一看到“奥林匹克”，就知道她跟体育有关；其次，每个奥林匹克花园都有一个体量很大的运动城，我们每个奥林匹克花园项目都基本设置了人均0.5平米－0.6平米运动场所的运动城。当时最早提出了“运动就在家门口”，后来又进一步科学化，提出了“科学运动•健康生活”的口号，为每一个奥林匹克花园业主建立了健康档案，提供健康管家服务，配备私人教练。楼盘的品质、运动城的建设、健康管家服务的提供使得奥林匹克花园的附加值大大的提升。早期的奥林匹克花园占地面积相对都比较大，一般都在千亩左右，主要是为了使得运动城的使用率能够饱和。随着国家相关政策的调整以及奥林匹克花园“避开大路走两厢”的战略实施，千亩大盘的开发成本越来越高之后，奥林匹克花园慢慢出现了300－500亩的项目。
    在开发奥林匹克花园的过程中，我们对各个项目的要求非常明确，一定要注重细节，注重环境，注重品质，为业主提供高性价比产品。只要我们有能力，有适当利润，我们就一定要从业主的方面考虑，不追求暴利，慢慢地奥林匹克花园形成了良好的市场口碑，这些都为奥林匹克花园核心竞争力的提升起到巨大的作用。
三． 奥林匹克花园加盟的尝试

当奥林匹克花园品牌形成之后，随之而来的就是管理问题，要把这个品牌管理好、维护好，首先要把它变成我们的自己的资产。于是通过国际奥委会的批准，把这个品牌使用权彻底授权给了我们。取得奥林匹克花园品牌的授权后，全国有很多开发商找我们合作开发，为了顺应形势，我们组建了中体奥林匹克花园管理集团，并成立了奥林匹克花园联盟（中奥房联）。成立中奥房联，就是想放开推广速度，联合更多的合作伙伴。我们逐步发展了第一批加盟项目，包括武汉、成都、青岛、郑州等奥林匹克花园。由于房地产行业利润确认后滞的特性，加盟项目的服务费为中体产业的利润提供了巨大的支持。
在加盟商的筛选方面，我们选择的标准首先是要求合作方一定要有良好的市场信誉；其次合作方需要开发过房地产项目，有成型的产品；第三，我们要求合作方要有充裕的资金，要有现成的土地。即便当时要求比较苛刻，但项目的发展的速度还是非常快的。
    为了解决好项目发展速度很快之后所出现的管理和项目支持问题，奥林匹克花园建立了采购平台、设计平台、成本控制系统、以及运动城的设计和管理等。加盟奥林匹克花园的项目可以在采购平台、设计平台中选择供应商，选择设计方案，大大缩减开发周期，并减低了成本。采购平台方面，现在我们已经基本搭建完成。过去的采购平台是松散型的，现在我们对控股单位实行强制性的采购平台，因为我们属于大型采购，我们是买方市场，供应商希望全国奥林匹克花园都用他的材料，这点对我们来说是极大的优势，因此我们有了选择权。但是有了选择权就会有自由化，腐败会有机可乘。设计平台方面，现在全国奥林匹克花园在建的和已经清盘的大概有40多个，它拥有的知识产权、产品、户型、景观、绿化等资料都已经存放到资料库中，所以任何一个加盟商和合作伙伴，包括我们自己，都可以在资料库中寻找到适合你的资料。不用再去重新设计，资源共享是连锁品牌的优势。用软件控制系统，使采购平台透明化，这样整个采购成本就会逐渐降低，最后达到成本控制的目的。在运动城的设计和管理方面，我们可以说是很专业的，大部分开发商是不懂运动城的设计和管理的。我们的中体健身也为奥林匹克花园提供强大的运动城的管理支持。
    我们当时有个说法叫做“姚明理论”，就是说“传出好球，让伙伴得分”。姚明这种中锋跟别的中锋很不一样，他的传球意识很强，他不是像奥尼尔那种，爆发力型，而是别人机会更好，姚明会把球传给你，这是姚明的特点。我说奥林匹克花园要学习姚明，我们传出好球，让伙伴得分，让伙伴成功，所以我们成立中奥房联，把和我们合作、信誉比较好的房地产开发商都变成联盟当中的成员，然后在全国共同开发奥林匹克花园，让大家都来珍惜这个品牌，让大家在这个品牌当中受益。

四． 奥林匹克花园在市场上的突出表现

2003年是奥林匹克花园表现最抢眼的一年，当年，全国奥林匹克花园销售面积达到70万平方米，在当时是继万科（年销售100万平米）之后销售面积最多的房地产品牌。2003年，全国有10个奥林匹克花园项目在售，在年底的住交会上，中体奥林匹克花园集团位列名企第一为，全国50个名盘中，奥林匹克花园占据了8席，我本人也被评为“十大风云人物”之首。当时，业内专家非常认可我们的产品，给了奥林匹克花园很多的荣誉。
    02年，03年奥林匹克花园基本是每年近10个项目的发展，快速的发展引起了我们对管理跟不上的担心，个别项目出现了“萝卜快了不洗泥”现象。2003年，我们开始实施 “三个一工程”（一个品牌、一支队伍、一个模式），首先就是维护和发展奥林匹克花园品牌，在维护和发展品牌的过程中，我们要求奥林匹克花园从业人员一定要像爱护自己的眼睛一样爱护品牌；第二是建立一支完善的队伍，培养战斗力很强的子弟兵，为奥林匹克花园的发展储备人才，到目前为止，我们也还在加大人才的培养力度；第三要建立一整套完整的管理模式。奥林匹克花园在管理过程中，形成了“五个统一”的管理模式，一个是统一营销，我们不是统一帮你卖，是统一的宣传、营销、策划；第二点就是统一设计，指一般的景观、大的规划、基本设施和环境绿化功能等；第三就是统一采购；第四就是统一物业管理；第五是统一运动城管理。因为在物业上我们的管理有独到之处，另外在运动城管理上，专业性很强，这是中体产业的强项，所以在合作伙伴当中，我们会给合作商提供很大的支持和帮助。
    现在一个品牌已经有了，一支队伍也算基本形成了，而管理模式我刚才讲了这么多，不管是采购平台、设计平台、成本控制等等，都是在整个模式当中，现在还不是很完善，这个模式我们现在只完成了60%。如果这个模式完善好了，奥林匹克花园品牌应该能非常稳定地往前发展。

五． 快速发展加盟产生的问题

奥林匹克花园的快速发展中，难免出现了这样那样的问题。比如个别加盟开发商本末倒置，只顾眼前利益，不按协议要求建造奥林匹克花园运动城；也有的项目追求眼前利益，忽视产品质量，给奥林匹克花园品牌抹黑；个别项目在宣传的过程侵犯奥林匹克知识产权，侵犯了奥委会官员的肖像权；有部分项目拖欠品牌服务费，目前有部分项目仍未交齐。从2005年开始，我们开始提高控股项目和可控制项目的比重，从原来1/6提高到现在的2/5强。
 
六． 维护品牌，健康发展是必须的

奥林匹克花园发展到今天不容易，奥林匹克花园品牌给企业带来的巨大的无形资产，也大大提高了中体产业的知名度，有好多人不知道中体产业，但是都知道奥林匹克花园。首先，奥林匹克花园在社会中产生了巨大的影响，信誉程度很高。在银行贷款方面，你如果是奥林匹克花园合作商，银行认为你的信誉好就会以优越的条件进行合作，因为银行知道奥林匹克花园是多大的连锁机构、有这大的资产，他会放心同你合作，这就是在社会上的信誉程度和美誉度的力量。第二点，奥林匹克花园给股东带来丰厚的经济回报，奥林匹克花园品牌在二线城市销售价格比同类楼盘提高10%—20%。第三点，奥林匹克花园有着长远的发展潜力和生命力，在国际上已经得到了认可。第四，奥林匹克花园的品牌为推动全民健身做出了巨大的贡献。奥林匹克花园的形式可以多样化，但是产品特点不能变；奥林匹克花园所在城市可以变，但是品质不能变。第五，“健康社区”、“和谐社区”是奥林匹克花园进一步的追求。
    为了维护得来不易的品牌影响力，从2005年，我们提出了“管理年”的口号，严格了合作伙伴的筛选制度，细化加盟协议，适当放慢加盟商的发展速度，现在看来，这些措施都是及时和正确的。
    加大品牌宣传力度，为合作伙伴提供更多的实惠。去年，受金融危机的影响，很多项目都暂停了拓展和宣传，奥林匹克花园利用奥运年的契机，加大了品牌宣传力度，在包括中央电视台在内的诸多媒体进行了大力的宣传，并举行了一系列围绕奥运、体育等方面的推广活动。
2007－08年，我们在品牌维护和发展上做了很多工作，利用契机，苦练内功，增强管理水平，放慢加盟项目的发展速度，强化加盟项目的监督和控股项目的管理，效果还是很明显的。

七． 三亚奥林匹克湾——奥林匹克花园的极品

三亚奥林匹克湾选址在三亚海棠湾，项目总占地面积约2200亩，由中体产业与万通地产合作开发，是北京奥运会三大遗产项目之一，项目分为五大功能区，即奥林匹克文化功能区（包括奥林匹克博物馆、奥林匹克雕塑公园、奥运文化广场）；奥林匹克运动功能区（包括奥林匹克学院、奥林匹克运动休闲中心、水上竞技中心及户外运动设施）；奥林匹克会议功能区（包括奥林匹克大家庭、奥林匹克论坛、国际奥委会专属会所）；奥林匹克度假功能区以及度假区滨水高尚商业区五大功能区。奥林匹克博物馆、奥林匹克学院、奥林匹克大家庭将作为项目的核心及标志性建筑，其中体育文化设施用地将达600亩余亩。项目总建筑面积约为34万平米，初步计划总投资为52亿元人民币。
 
三亚市总体规划图

海棠湾详细规划图
 
    三亚奥林匹克湾功能分区
在北京奥运会召开之前，当时中国奥委会的领导告诉了我三亚奥林匹克湾项目信息的时候，我就认为这对于中体产业集团来说是个非常好的机遇和契机，中体最近几年一直在企业战略发展方向进行深度研究，三亚项目与我们的发展战略是高度契合的。之前，中体做了大量细致的准备工作， 2008年12月11日至15日，我们专程前往国际奥委会总部，在国际奥委会执委会期间，对项目建设设想进行了汇报，获得国际奥委会委员有关官员的一致好评。此前，国际奥委会相关官员也曾多次考察了三亚这个中国唯一富有旖旎风光的热带城市，并与海南省政府、三亚市政府等领导进行了友好会晤，在三亚市建设奥林匹克湾、作为奥林匹克文化遗产项目的共同设想和建议得到了各方的认同和积极支持。 2009年1月12日国际奥委会市场开发委员会在《致海南省人民政府及三亚市人民政府函》中确定中体产业集团作为三亚奥林匹克湾项目的开发主体地位。

金融危机下，奥林匹克花园的再发展

在全球的金融危机下，也就是说在危险和机会并存的形势下，我们如何应对，我在这儿跟大家汇报一下。各个企业的背景不一样，资源不一样，发展方式也就不一样，我常说，如果让姚明去练举重，肯定就不可行。在金融危机的背景下，我们就苦练内功，描绘蓝图，围绕体育资源做好发展计划，我和我们的中体一样，与体育有着良好的血缘关系，我们所做的一切都是围绕体育展开的。

一． 危机是危险和机会并存

实事求是地讲，2008年开始的金融危机我们没有预测到，但是当时房地产的风险，我们确实感觉到了，在去年年初的总经理工作会上，我们提出了主动的放慢了房地产投资，提出“向文化体育产业转型，向国际化转型”的两转战略。我当时说，如果所有人、所有公司都来干一件事的时候，这件事的风险就非常大了。我经常在全国各地跑来跑去，我发现各行各业的有钱公司、老板都开始投资开发房地产，这对我的触动很大，我觉得房地产的风险已经逐步集聚。而人们生活水平的提高，必将会促进文化产业的发展，中体产业的三大业务（地产、健身、竞赛）其中的健身和竞赛就是属于文化体育产业范畴内的，所以我们作出了实施“两转”战略的决策。当然，我们在实施“两转”过程中，还将以房地产为中心发展业务，在转型的过程中，我们既要认识到文化体育产业的光明前景，又要确定房地产业务、不动产业务的主力军地位还是不可动摇的，包括体育场馆的改造等等方面的不动产运营和投资将是中体下一步一个重点发展方向。
    中体产业上市后不久，根据市场的需求和自身的资源、背景、文化、确定发展战略和投资项目；我们在第一届董事会上总结了经验教训，提出并确定了“一个中心，两个基本点”的发展战略。当时总结出我们有的就是体育，我们最丰富的资源也是体育资源，所以要“以资本运营为中心，以品牌战略、资源战略”两项为基本点。资本运营在中体、奥林匹克花园的收入中能占到1/3左右。品牌战略就是你所投资的项目能不能形成品牌，比如说奥林匹克花园、中体倍力、中奥广场等；第二个基本点，这个项目或者投资的产品，能不能利用上体育资源。因为人们最信任我们的就是能把体育资源用好，特别是隐型资源。如果两项资源都无法有效利用，那么可以说这个项目是不合适我们的。另外，我们要分析好市场，分析产品跟整个大市场是不是和谐？另外一个就是怎么利用好社会资本和自有资本？我知道自己是做体育的，我知道社会上对我的信任是什么，我打了20多年球，我是专业运动员出身，现在做经济体育工作，大家就相信我无论是做健身、还是做球类比赛，都是我的强项，但如果我去搞金融或者其他专业性很强的企业，大家会信不过，这就是自身的资源和社会的认可，要把自身的资源和社会上的认可、信任结合起来去做事，这样会好得多。
    可以说，在当前金融危机的背景下，是我们静下心来，苦练内功的大好时机，研究如何管理好项目，如何维护好品牌，如何做好宣传等等。
    
二． 根据企业自身的特点寻找新的利润增长点

2008年年初，我们提出“两转”战略之时，有部分人员不是很理解，我就跟他们说，作为企业，时时刻刻都要有创新思想，要把眼光放得长远一点。由于种种原因，房地产的暴利时代已成为过去，而文化、体育产业的大发展即将来临。老百姓的收入限制和国家的种种调控政策决定了房地产的暴利时代的结束，而在国外，文化、体育产业是非常赚钱的行业，而国内的文化、体育产业是待开发的产业。经济的发展，人们生活水平的提高，主动追求文化、体育产业消费的积极性会大幅提高。现在中体在文化体育产业方面的发展速度是非常快的，包括与歌华合作，改制了原来负责奥运门票销售的公司——中体票务，建立了中体文化公司，参与世博会的演出准备、大运会的开闭幕式、广州亚运会的开闭幕式、香港的东亚运动会的开闭幕式、包装赵本山的演出走向国际化等等，我相信，文化、体育产业的发展前景是非常光明的，收益也将非常可观。
    城市的发展决定了建设体育场馆的必要性，如果没有体育场馆是城市功能的缺陷，可以说是一个残疾城市。政府的需要和彩票公益金的大力支持，未来二、三线城市的体育场馆建设将会被有力地推动。目前，由于体制等方面的诸多原因，国内体育场馆处于全面亏损的状态，据统计，全国有大大小小近2万个体育设施和场馆，有超过万亿的资产基本闲置，我跟体育总局的领导，发改委的领导同志汇报工作的时候，建议体育总局由中体牵头，组织全国体育场馆联盟，形成规模优势。他们对我说，如果中体能想出办法把体育场馆盘活，从而拉动内需，活跃老百姓的文化、体育生活，那将是功德无量的事情。在美国，比如洛杉矶的AEG管理的斯台普斯体育馆，每年能举办200多场比赛和活动，而且场馆周边的商业设施的收入也是非常可观的。
    国内的文化体育产业和不动产物业的大复合是必然趋势。城市需要体育场、体育馆、游泳馆，用我们话讲是“两菜一汤”。这是一个城市功能必需的三件宝，如果没有这三样就等于城市功能不全。以前我们为了方便管理，都把“两菜一汤”建设在一起，而不考虑运营问题和体育场馆的拉动作用。还有一点，由于体育用地是划拨用地，不能用于商业用途，导致了场馆建设的功能残疾和后期运营难度加大的弊病。现在已经有青岛等地已经注意到这个问题，在体育场馆周边设置了相应的商业设施。下一步，我们将经过政府部门批准，开始选试点城市进行旧体育场馆的商业改造，并努力建议政府部门在新场馆的建设中设置商业功能并逐步付诸实践。
 

三． 中奥广场是奥林匹克花园的升级版

中奥广场是集文化、体育产业、房地产、住宅地产的大复合概念，我们国家地级市一共280多个，一部分是体育场馆不完善的，另外一些城市没有体育设施。做为一任市长，想给这个城市留下点什么东西。于是我们在洽谈之间达成共识，当地政府给我一块地，我既给你建体育场馆，我又盖奥林匹克花园。我用这个土地的钱，去给你建体育场馆，保证两年交付使用，而且我还帮助管理。2008年奥运会不管是鸟巢也好，还是国家体育馆也好，都是采取这种形式建设，这不是我们的发明，但是对于二线城市的体育设施建设是非常好的借鉴。
    体育竞赛产业包括体育场馆管理、运动队和推广商三个方面，而体制的原因决定了推广商很难在国内存活，中体在这方面是有血的教训的，现在我们选择了体育场馆改造和管理以及运动队的投资。像青岛颐中体育中心的改造，在进行商业化改造之后，这是一个非常有效的措施，将是老体育场馆改造的经典案例，我们将选择泉州、陆家嘴、南阳等地进行试点。这样体育场馆就不用财政每年往里面贴钱了，财政每年贴钱是很难受的，而且财政贴钱是恶性循环，从这方面讲，政府对发挥体育场馆功能的需求是非常迫切的。所以我说采取这样的办法是最好的，体育设施加上商业设施，再加上房地产，组成一个完整的产业模式。中奥广场的复合就是这样形成的，而且目前在二线城市需求量是非常大。在城市运营当中，现在二线城市差不多一多半都在打造新区、建设新区，做城市运营，中奥广场的概念是把商业、体育场馆、房地产绑在一块，对于拉动新区的经济和人气都起到了重要的作用。

四． 奥林匹克花园的企业文化和业绩

近十年来，奥林匹克花园始终坚持“一个中心两个基本点”的主战略。在用人标准方面，我们坚持“两干”、“两创”、“两顾”，这是我们从实践工作当中摸出来的。原来的口号只是“两干”，一个是要干活，二是要干净，干活就是要“在其位谋其事”，干净就是要“两袖清风”、思想要干净，手脚要干净，实际上这是一个道德标准。后来我们提出“两创”，一个是创新，一个是创利。企业不能总是走老路，因为不创新是最大的风险，如果一个总经理不能创新，也是不合格的。如果不创利，那就更应该主动辞职了，这已经形成了一个规矩。再一个就是“两顾”，一是顾长远，二是顾大局。不能只顾眼前利益，要考虑总部的利益，要充分考虑兄弟公司的利益，这是我们对干部提拔的标准。公司每年都评优秀总经理，评比的标准基本就是这六字方针——“两干、两创、两顾”。“两转”战略是我们中体产业、奥林匹克花园的新起点，是金融危机下寻求再发展的新起点，在中体的总经理会上，我要求各个公司的老总要充分认识到“两转”的必要性，要高度重视，并利用我们已经具备的条件，实际行动起来。
    在当前的形势下，我们要继续完善和落实“三个一工程”，维护好品牌，建设好队伍，发展好管理模式。近十年来，奥林匹克花园创造税后利润八亿元，净资产回报率年平均超50%，是非常可喜可贺的。

五． 面对中国房地产市场，我们充满信心

我国购房以及改善居住环境的刚性需求是非常巨大的，是不会因为个人意志而改变的，从奥林匹克花园近来的销售情况来看，现在大部分项目已经基本回暖。而我国居住条件和发达国家的差距也是非常大的，特别是二、三线城市具有很大的发展空间。另外，城市化的进程也决定了住宅以及商业地产的潜力和空间是可观的，不动产物业的投资是最稳定，风险最低，美国的养老基金就是一个最好的例证。
    作为复合地产的领跑者，奥林匹克花园未来将复合更多的元素，包括教育、医疗、文化、商业等等。中体现在在百强县里寻求“小城镇”项目，拟向美国的“小火车项目”学习，“小火车项目”在美国特别受欢迎，也是复合地产的一个经典案例，也值得我们去学习和研究。
    当前，随着美国、国内实行宽松的货币政策，通货膨胀预期也就越明朗了，房地产的保值、增值功能将会得到大家的认可，这些给房地产带来的机遇是显而易见的。

    前10年，我们跑百米的冲刺取得的成绩非常不错，下一步我们要做好跑马拉松的准备。我们要把金融危机看作是企业再发展的机遇和新的起点。同时也是对我们企业领导人聪明智慧的考验，是对我们意志和信心的考验，是对我们承受能力的考验。面对考验，我们要做到“智者不惑，勇者无惧，适者生存”，充分的利用好金融危机带给我们的机遇，在新的起点上祝大家取得更大的成功。
    谢谢大家！